Sabe-se que processos de reestruturação de empresas – conhecidos como turnaround -, e consequentemente de recuperação judicial em casos mais graves, ocorrem com maior frequência em momentos de crise.

Em 2014 – período em que o Brasil estava entrando em desaceleração econômica -, o jornal DCI ouviu especialistas no assunto e constatou que a maior parte das organizações que buscam por ajuda são familiares, de médio ou grande porte, estão no ramo industrial e têm problemas com fornecedores e capital de giro.

Acompanhando este cenário de perto, reuni algumas dicas que devem ser levadas em conta pelo profissional que estiver a cargo de tal missão, a fim de conseguir efetivar o turnaround.

Em primeiro lugar, o diagnóstico deve ser completo, profundo e alinhado com os acionistas e/ou conselho de administração. É fundamental ter uma visão holística detalhada da real situação da empresa. Nada pode ser deixado para um segundo momento, com o risco de não ser possível sequenciar as ações de maneira a conseguir os resultados otimizados.

A velocidade das ações é muito importante e o não sequenciamento correto devido a informações incorretas pode colocar todo o projeto em risco. Por exemplo: no campo jurídico, é importantíssimo que a empresa tenha clareza de todos os seus processos trabalhistas, tributários e cíveis – tanto os ativos quanto os passivos. Isso pode significar, por exemplo, o não pedido de recuperação judicial.

Empresas familiares, sem conselho e com a presença do acionista, tendem a ter dificuldades em se modernizar. Vias de regra, fazem somente o necessário para atender os requisitos exigidos pelas instituições financeiras e clientes, para continuar agindo como sempre agiram. Acabam acreditando que o mundo se acomodará em torno de suas práticas.

A dificuldade de transição para uma gestão profissional pode ser maior justamente nos casos em que há permanência da gestão familiar anterior, que quer justificar tudo o que foi feito anteriormente e não consegue se adequar às novas exigências em termos de compliance. Neste último caso, é importante que os controles sejam realizados para que não haja confusão entre caixa da empresa e dos acionistas. Este controle é prioridade até para credibilidade da empresa nos casos mais extremos, por exemplo, de recuperação judicial.

As ações operacionais precisam de recursos, mas precisam ser rentáveis e obviamente a filosofia lean precisa ser aplicada. Os custos precisam ser reduzidos de forma acelerada. O papel do RH é fundamental como apoio. A gestão dos recursos humanos não deixa de ser nunca de cada um dos líderes na organização.

Manter a equipe anterior à restruturação é um erro. Para mudar uma situação destas, normalmente é preciso novas habilidades. A liderança do projeto, no entanto, tem a obrigação de realocar, sempre que possível, as pessoas, e antever a necessidade futura dos recursos após a reorganização.

Comercialmente, a empresa precisa demonstrar sua capacidade de desenvolver novos negócios, no sentido de clientes ou produtos. Os novos negócios devem preferencialmente privilegiar as margens. Precisa melhorar em todos os aspectos e áreas, para em um primeiro momento melhorar sua imagem. Para isso, o primeiro passo é resolver, se for o caso, todo e qualquer débito com seus credores e com isto reduzir seu custo financeiro, melhorar seu crédito e gerar recursos para investir em melhorias de processos.

Esta é a receita simples, porém dura, e que exige muita disciplina para ser bem-sucedida, pois a concorrência não facilitará a tarefa. Mas talvez o mais difícil e importante é não deixar os maus velhos hábitos voltarem.