O hoje conhecido sistema Lean de gestão das empresas teve origem no Toyota Production System (TPS), no final da década de 40 e início da de 50. Apesar do nome, a aplicação do TPS vai muito além da produção. A Toyota desenvolveu seu próprio sistema – dificilmente copiado -, pois a maioria tenta entendê-lo por meio de suas ferramentas, e não pelo seu todo.
Antes de se transformar – como está ocorrendo agora novamente -, em fabricante de veículos, a Toyota produzia teares, e é desta fase que desenvolveu diversas práticas inovadoras para a indústria automobilística como, por exemplo, o conceito Jidoka, que é um dos pilares desse sistema. De maneira resumida, seria não deixar um defeito progredir ao longo do processo, melhorando a qualidade e reduzindo custos com reparos e correções. Todo o sistema é baseado em conceitos lógicos e simples. Portanto, extremamente difíceis de aplicar sem rigor e disciplina.
Nem sempre a simplicidade é um conceito de fácil compreensão, especialmente para as empresas tradicionais. O apreço a questões importantes como estabilidade, padronização, impedir que um defeito permaneça na linha de produção, usar apenas o essencial e quando preciso, leva inevitavelmente a um resultado com melhor qualidade, menor custo e menor prazo.
Por exemplo, enquanto a maioria das empresas tenta usar uma oportunidade para aumentar os volumes apenas temporária ou intempestivamente, as organizações que aplicam o TPS vão valorizar a estabilidade, ou seja, aumentar os volumes de maneira organizada e sincronizada com toda a cadeia de fornecedores.
O curioso é saber que a primeira fábrica da Toyota fora do Japão foi construída em São Bernardo do Campo (SP), produzindo o Bandeirante, montado praticamente com um único parafuso! Este exemplo de redução de variedade é citado até hoje. Temos este conhecimento disponível desde 1962, mas com pouco aproveitamento local. No Brasil, várias iniciativas interessantíssimas ocorreram em termos da aplicação dos conceitos Lean. Sem entrar em detalhes neste artigo, podemos citar:
– MAN – Resende (RJ) – 1996: Unidade modular onde seus fornecedores montam seus produtos
– Toyota – Indaiatuba (SP) – 1998
– General Motors – Gravataí (RS) – 2000: Montagem com 300 part numbers
– Ford – Camaçari (BA) – 2001: site com seus fornecedores no mesmo perímetro
– PSA – Porto Real (RJ) – 2001 com polo de fornecedores vizinhos
Cada uma destas empresas aplicou conceitos do TPS em suas unidades em maior ou menor grau, por meio dos conceitos adquiridos em suas matrizes e pelo fato de serem multinacionais, mas seus funcionários em sua maioria são brasileiros. Ainda são poucas as empresas 100% nacionais que aplicam a filosofia Lean até hoje e que podemos citar por seu sucesso.
A maioria delas, no entanto, começou a aplicar a metodologia a partir do final dos anos 90 e início dos anos 2000, mas a aplicação pontual não é suficiente. É preciso, sem dúvida, continuar melhorando constantemente. O sucesso só é conquistado se a filosofia for implementada de forma contínua e com aprimoramentos. Em meu ponto de vista, o melhor indicador para se verificar o sucesso de implantação é o número de giros de inventário. Com ele, podemos confirmar se essas empresas estão no bom caminho ou não.
Em resumo, a indústria nacional tem toda a capacidade e contexto para ser Lean. É capaz, inclusive, de exportar e dar exemplos ao resto do mundo. Só é preciso acreditar, contratar pessoas com conhecimento técnico e competentes em Lean, impor a filosofia de maneira top down e apostar. A vantagem no Brasil é de que não precisamos do primeiro passo sugerido várias vezes por James Womack, fundador e presidente do Lean Enterprise Institute: “crie uma crise para mobilizar as pessoas e acelerar a implantação”. Precisamos partir diretamente para a ação.